肯德基卖螺蛳粉了，盒马注册“盒马火锅”了，他们卖的都是预包装食品，可以快递到家。
10月15日，澎湃新闻记者走访发现，今年，受疫情防控影响，“到家经济”新零售意外红火。目前，肯德基的螺蛳粉产品已在上海上市，盒马之外，海底捞、小龙坎、大渝火锅等也纷纷试水新零售。
肯德基：螺狮粉不止一种口味
肯德基要卖螺蛳粉了。
肯德基透露，这是一个名为“KAIFENGCAI系列”的创新，这个系列从年轻人口味喜好出发，首季产品包括鸡胸肉、鸡汤、鸡肉螺蛳粉，均与肯德基所擅长的鸡肉产品相关。
肯德基，螺蛳粉都成功转型了，敏捷转型才是未来的一个趋势！
最近经常会听到身边的一些伙伴提起“敏捷转型有没有一个成功的标准呢？”这个话题，有的人说没有，有的人说看是否能做到持续跟进。我这周恰好有点时间能聊聊这个问题。
要想彻底的全面的解决这个问题，就要覆盖这几个方面：
1：讨论敏捷转型成功的标准，对企业和个人来讲有什么意义？
2：领导不关心敏捷，只要结果，怎么办？
3：怎么定义敏捷转型的成功标准？
4：敏捷（Agile）工作方法到底能帮你解决什么问题？
5：如何让客户配合团队实现敏捷？
咱们一个一个来看。
第一，敏捷转型成功并没有定义一个标准，但敏捷组织有定义标准。
概念上讲，一个敏捷组织是要满足一些特点的，例如：
1：开放性。具体来说，就是言论环境比较宽松，“一言堂”的现象在各个级别来讲，不能说完全没有，但都比较少。内部为员工创造了良好的发表意见的环境，交流是坦率的，聆听是真诚的，合理的意见能够被采纳。
2：透明性。包括但不限于这些现象：信息是透明的，信息传递的渠道是通畅的，上下级之间关于工作的信息、管理运维相关信息的掌握的先后、掌握的深度上讲都差距不大。规则是明确的，透明的，对所有人都的适用程度也并无差别。各级的工作目标、工作成果、绩效表现也都相对透明。
3：员工自我管理约束。具体来说，就是员工自我管理程度高，日常对团队、公司的治理参与程度较高。公司内部管理的层级较少，中层管理人员数量明显比同规模公司少很多。“管理”的职责并不会加持管理人员的地位。
4：员工积极主动性。员工在对待工作、自我管理、以及参与团队和公司的治理上活动上，是积极和主动的。大体表现为主动的寻找解决方案措施，主动去承担责任，目标感很强等等。
公司在员工的自我管理和自我驱动两项上，表现出恰到好处的授权和必要的帮助。
【领导不关心敏捷，只要结果怎么办】
人们期待领导支持他们使用敏捷开发方法，是期待领导给他们一个“Go”的许可，允许他们改变现有的工作方法，引入敏捷工作方法，如果能在引入的过程中少点催促，少点干涉，那当然是更好不过了。
任何一种敏捷方法的引入，不管是Scrum, XP，还是其他，确实需要领导的支持，然而只有领导支持是不够的，如果你期待敏捷给项目带来很大的好处，你需要的是领导深度参与实践，你其实需要他做以下事情：
你需要他抛弃原来的技能，拥抱新技能。
敏捷转型可以从方法的练习开始，但是随着敏捷向纵深进展， 你需要领导对团队信任和授权，减少微观管理。
你需要他从挥鞭子的管理者，变成教练式领导者，你希望他跟团队交流时，根据实际情况，在情景式领导力的四种风格里灵活切换。
判断一个组织是不是敏捷组织，我们是有依据的。但是敏捷转型的成功标准，则很难讲。因为难点在于怎么定义“成功”。
成功是千姿百态的， 有的人把“当上CEO，迎娶白富美”看作成功，有的人把谋得一个“铁饭碗”当成成功，有的人觉得过平凡但健康的一生就算成功。成功对于个体而言是千差万别的，因为每个人对成功的诉求不一样。
敏捷转型的成功也同样是千姿百态的。取决组织的诉求，也就是想通过敏捷取得什么样的成果。转型成不成功，没有统一标准，企业自己说了算。
有企业就想用Scrum当作日常工作流程，稍微提升一下效率就行了。并不想做到进一步的“开放”和“透明”。那么Scrum会议开起来，流程运转起来，对企业来讲就是成功了，转型结束了。
有的企业则想去除沉疴，轻装上阵。那除了敏捷实践之外，还得实现组织结构变革，人才结构变革成功才算成功。
有人曾经问过我，如果实施敏捷转型的组织，不以成为敏捷组织为目标，那做转型意义何在？
这样的问题类似于：
-如果上学高考你考不上985/211，那十年寒窗意义是什么呀？
-如果上班赚钱你达不到财富自由，那你工作意义是什么呀？
-如果一个人不能干一番大事业，活着有什么意义？
难道你说没有意义吗？
有些人之前问过我，如果在企业内部，他领导要求做敏捷，或者他自己就是领导，想引入敏捷方法，该如何定义成功呢？
这决定你要引入敏捷方法想干嘛。常见的有以下诉求：
1：提升工作效率。
2：增强团队内部协作。
3：个人觉得这东西好，想在组内练习一下，收获点经验，顺便搞好团队，获得上级认可。
4：蹭个行业热度。
怎么定义敏捷转型成功， 对你来讲没啥意义。上面这5个问题，每个问题的成功标准是什么，那你引入敏捷成功的标准就是什么。
这个弯你要是能拐过来了，OKR你也能写好了。
其次，讨论别人的敏捷转型是否成功，该怎么讨论才能有收获？
许多企业也在用敏捷实践，比如结对编程，Scrum， 发布火车之类的概念吧，只是因为这些实践能够帮他们优化管理和协作，但企业本身并不想做敏捷转型，也不想成为敏捷组织。
但是圈内挺多讨论吧，其实是基于“你只要用了敏捷实践，就是在做敏捷转型，你的目标就该是成为敏捷组织”，然后就开始用敏捷组织的标准去框对方，说实践浮于表面，没授权，没自管理，瞎搞啥的。
说实话我特烦这样的讨论，烦死了。
我要钉一颗钉子，身边没有合适的锤子，觉得扳手也能用，就拿起扳手来敲了敲钉子，这时候旁边跳出一个扳手专家跳来，说我用扳手的姿势不对，我的目标也选错了.......
我修养但凡差那么一点点，就给扳手砸丫头上。
要想讨论变得有意义，就分两步走：
第一步：先把扳手专家移除讨论群。
第二步：再搞清楚组织的诉求。
【敏捷方法到底能帮你解决什么问题】
团队工作效率很低，客户对产品不满意，老板对团队工作挑三拣四，个别同事总在拖后进度，个人职业生涯发展有限.....工作中会有各种各样的问题发生。
敏捷工作(Agile)方法，现在这麽流行，它到底能帮我解决哪些问题呢？
在我的教练生涯里，无数次面对这种提问。既然它被问的如此普遍，那么就值得归纳分享一下了。
对这个问题，我的观点主要有两个：
- 敏捷不能解决任何问题， 解决问题的是人。
- 敏捷能解决什么具体问题不重要，敏捷为什么这样设计很重要。
【如何让客户配合团队实现敏捷】
首先能提出这个问题的人，自己肯定没搞明白敏捷能给这个项目具体带来什么好处。这个“好处”并不是大面上的“快速应对化”，“减少在错误的方向上走太远“，“更准确的交付价值”，“让团队成员动起来” 这种抽象的、广义上的好处。这个“好处”要做到以下两点：
1.针对眼前这个实际的项目的复杂性、风险、内外部情况等因素，分析出相对于 “客户或业务人员熟悉的工作方式” 而言，引入敏捷方法能够带来何种具体的好处。
2.关于“好处”的描述，要具体，要与客户直接相关，要可粗略量化和视觉化。
但为什么非要做到这么具体才能说服客户呢？客户怎么就听不懂敏捷的理论呢？我再举几个行业成功案例不行吗？
因为从客户角度出发，现有的方法虽然不完美，但是够用。就算知道有更好的办法，为啥就一定要换呢？当然我们可以说客户没有危机感，不够开放，呆在舒适区不思进取。但是其实如果审视一下自己，就会发现大家其实都没好哪去，谁也没资格说谁。
【业务价值的关注度越来越高】
企业敏捷转型越来越关注业务价值，一切回归初心，所有的方法与实践还是需要回到服务业务目标这个大方向。各组织都在实践中不断成长，只有真正有价值，能够对业务有所贡献的方法与实践才能得到关注和发展。自然地，敏捷转型的动力将转移到业务敏捷，它关注产品维度的短周期、小批量、高价值、高质量，以及稳步建设达到这些目标的基础能力，再加上团队级的基础敏捷实践，这样的敏捷转型才是解决问题的根本措施，业务敏捷才是组织真正需要的。