刘伯英的心声：
难忘的V型反转——凤凰项目沙盘小记
最近正在建立端到端度量体系，给所有产品团队提供一个完整的价值流视图，正好有一个机会参与凤凰项目沙盘，于是和领导申请，马上安排3人奔赴深圳亲身体会。
游戏一组是12个人参与，其实可以分为3组人员：业务、研发、IT，《凤凰项目》中无极限公司的主要角色都在其中。一人扮演一个角色，我是IT测试，属于研发体系，所有的代码变更和配置变更都必须经过我的验证才能上线，也就是说我是在流程的最末端。
准备阶段
CEO说明和游戏规则和目标，并让每个人熟悉大家的工作职责描述。CEO是输出本次沙盘游戏的伟丹老师和姚老师。
目标
拯救无极限公司，挽回经营和股价下跌的趋势，在四个回合内完成30万美元营收，把股价拉升到45美元。
在每个回合大家要完成尽量多的项目，帮助公司赚取最大的价值。要注意每个人都不能超过工作负载。
Round1
大家开始协同尝试完成任务。
每个人对其他人的工作职责和目标并不清楚，所以主要工作是互相沟通了解，尝试找到一种协作方法来完成任务。
讨论得很热烈，时间过得很快。
我在流程最末端，知道要让每个feature/issue完成并产生价值，需要如何把每个人串起来。
很想在第一回合就告诉大家使用看板方法，但是场面有些混乱，有些岗位非常忙。测试不是增值环节，似乎没什么话语权，于是就放弃了这个想法，还是让大家自己在实践中尝试和学习吧。
我很努力的把校验规则告诉了大家，然后大家自己讨论出了一个协同方式，虽然不直观，有些笨拙，但能转起来。
结果
Round1结束，一个特性都没有完成，同时有一些线上缺陷没有及时修复。股价从21美元跌到19美元，CEO很不满意。
回顾
每个人都说了自己的体会和改进意见，CEO介绍看板方法的基本概念，引导大家使用看板方法，产生一个全局视图，小伙伴们都认为这个方法很好。
Round2
大家开始把自己的任务卡转换成报事贴转换成报事贴，贴在看板上。虽然是用了看板方法的形式，但是没有学习到看板方法的实质，实际运行时多个特性同时开工。
结果
Round2结束，比上一轮好一点，完成一个特性，赚了一些钱。但是因为线上故障仍然未修复，营收继续被扣减，股价继续下跌到10美元左右。CEO很生气，后果很严重。
回顾
待改进：
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没有限制WIP，没有start finishing的概念；
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在墙上搞看板丢失信息太多，复制即时贴消耗过多时间；
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.沟通出现问题，虽然上一轮说过了测试校验规则，但是IT部门的Lead Engineer是到round2结束时才明白。
Round3
拼接两张桌子作为看板，大家聚在桌子前面协同完成工作。采用单件流方式，同时处理一个特性，确保完成后再处理下一个特性。
结果
Round3结束，完成3个特性，又多赚了一些钱，修复了部分线上故障，股价有所回升，但还未恢复到游戏开始时的水平。
回顾
做得好：
单件流方式确保了完成；
所有特性、线上故障、安全问题全都汇总到CFO处排序，工作有序；
在自动部署工具上进行了投资，下一轮业务和配置部署环节的产能都将增加一倍，瓶颈可以得到缓解；
IT的三个岗位在上一轮完成了人员培训，进行了能力互备，也扩大了产能。
待改进：
WIP为1限制了整体产能，有部分人员空闲产生了浪费；
看板面积不够大，导致每完成一个特性就需要把泳道中的卡片都收走，为计算每一列的已分配产能造成障碍。
虽然业务、研发、IT三个团队经过3轮已经完成了磨合，但结果尚未有明显改观，无极限公司命悬一线，IT团队面临解散，CEO有被解雇的风险，凤凰项目的主体工作还没完成，就看最后一轮了。
小伙伴们热烈的讨论如何尽可能的优化工作流程，每个人都积极行动起来。
Round4
看板不够大，把4张桌子拼在一起，用胶带制作泳道明确区分每个特性相关的任务，这样任务卡就不用挪走了，每个人都能看到全局的视图。
每个人对游戏规则以及我们的工作结果会如何影响公司股价都有了很明确的认识，每个人的责任感空前高涨。大家的责任分工和互相之间的沟通机制也越来越顺畅。
在迭代快要结束的时候出现了一个突发情况，CEO通知CFO有一个紧急故障，如果不及时修复，公司会损失5000万美元，会直接导致公司关门。CFO紧急让大家停止手上所有的任务，集中精力处理这个缺陷，仅用不到一分钟时间整个团队就完成了。
结果
这一轮团队完成了7个特性，修复了所有的线上缺陷，完美的团队协作让每个人对结果都心怀期待。最终结果是公司营收22万美元，股价拉升到39美元。虽然离预期目标还有一点差距，但团队协作产生的价值已经得到完美呈现，IT团队和CEO的危机都过去了，这是最让人难忘的深V字型。
回顾
沉寂了两轮的新任IT副总终于扬眉吐气开始说话了，每个小伙伴都有很多感悟，大家最难忘的是端到端价值流打通、透明、可视化的大规模信息辐射、团队自主改进、自我管理、质量内建、教练引导等方面。
紧张忙碌的一天结束了，DevOps的三步工作法在这个游戏中都得到完全的体现，建立完整的价值流动，反馈，持续的实验性改进。
感悟
虽然是个游戏，但设计精巧，和现实工作的相似度很高，角色的岗位职责、承担的工作项、工作项之间的互相依赖关系、岗位间的沟通关系都来自于真实的工作场景。
软件功能仅开发完成是不会给客户带来价值的，要完整考虑全部系统的部署和配置变更，以及重启系统，依赖软件升级等等工作都要考虑在内，这些工作项和要完成的特性或者修复的问题不直接相关，需要自己找出来，经常这些工作量有时会远大于开发工作，造成IT运维部门成为瓶颈，所以依赖自动化工具来增加产能才能缓解瓶颈。
在实际研发生产过程中会有层出不穷的各类问题需要中断当前工作来处理，比如线上故障，比如安全合规的工作。这些工作项可能来源于任何岗位，比如CEO, CFO, 业务线等等，为了避免无序，这些工作需要统一归口到一个岗位上进行价值排序，统筹安排。在第二轮时团队确定由CFO承担这个工作。这些突发问题可能直接的经济损失并不大，不会高于你正在完成的特性或者需求，所以在价值排序时很可能被忽略，但它们对公司的口碑和股价会有很大的影响。
整个团队每个人都积极行动起来，为了共同目标而努力，自我管理自我改进的感觉很好。为了形成这样的团队氛围，CEO总结了几个前提条件：充分共享信息，让每个人能够看到全局，了解自己在全局中起到的作用，去中心化，不指责的文化。
当然游戏和真实世界也还是有一些区别的，仔细思考有如下两个不同的地方。
一是目标对齐。游戏的设定中一开始所有人的目标就已经对齐了，30万美元营收和45美元的股价。在真实的工作中，这个目标需要不断的宣贯。杰克韦尔奇在《商业的本质》中说CEO实际上是首席解释（Explain）官，需要反复不断的解释才能够让大家了解共同的目标，《重新定义公司》中也说，一件事情需要反复说上15-20遍才能真正开始有些效果，也是相同的意思。
二是及时反馈。游戏中每个特性和故障的直接结果都是清楚的，有对应的价值；间接结果稍微晚一些，在每个回合结束的时候也可以知晓其结果，人是反馈的动物，有反馈就会立刻调整。实际工作中每个需求每个项目对公司营收和市值的反馈并不会这么及时。
这两点可能是实际推行时的难点，但只要动起来就一定有解决办法。
亲身投入比自己读书或者听别人培训印象要深刻得多，这里写出来的只是很小的一部分，非常推荐对敏捷和DevOps有兴趣的亲自参与凤凰项目沙盘演练。如果有机会我还想再尝试一次，挑战下最高纪录，4轮达成60美元的股价。
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