如何在组织中迈开 DevOps转型的第一步?谁需要参与?如何组建团队?如何保障团队成员投入精力并在最大程度上获得成功机会?第二部分将回答这些问题。
接下来的几章将介绍开启 DevOps转型的过程。首先评估组织的价值流,再找到合适的切入点,并制定策略,以组建专门的转型团队、设定改进目标并最终进行推广。对于转型所涉及的每个价值流,本部分将阐述相关工作,并分析最有利于实现转型目标的组织设计策略和组织原型。
本部分重点讨论如下话题：
口 选择合适的价值流作为切入点
口 理解待转型价值流中的工作
口 参考康威定律设计组织架构
口 通过价值流中各职能团队间更有效的协作,实现面向市场的产出
口 保护团队,并为其赋能。
任何转型在开始时都充满着不确定性一我们正在策划的旅程有着美好的目的地,可是几乎所有的中间步骤都是未知的。接下来的几章旨在指导思考和决策,并提供可行的措施及案例研究。
选择合适的价值流作为切入点
选择合适的价值流进行 DevOps转型,这一工作值得仔细斟的。它不仅决定了转型过程的难度,而且还决定了转型过程的参与者:它不仅影响到如何组建团队,而且还影响到如何让团队及其成员以最佳方式参与其中。
Etsy的运营总监 Michael Rembetsy成功地帮助公司在2009年完成了DevOps转型。他从另个角度阐述了转型的难。他说:“我们必须认真挑选转型项目,因为在遇到困难时,我们并没有迟路。必须仔细挑选和保护那些最有可能改善组织现状的重点转型项目。”
接下来,我们看看 Nordstrom是如何在2013年开始 Devops转型之旅的。Nordstrom的电子商务和店面系统技术副总裁 Courtney Kisser i在2014年和2015年的 DevOps企业峰会上都分享了这个故事。
Nordstrom成立于1901年。作为领先的时装零售商,该公司致力于为客户提供完美的购物体验。2015年,公司的年销售额高达135亿美元。
Nordstrom的 DevOps转型之旅始于2011年的一次年度董事会会议。增加线上营收的必要性是当时的一个战略议题。会议研究了Blockbuster、Borders和巴诺书店所面临的困境。董事们意识到,如果传统零售商不能及时地形成可与电商抗衡的竞争力,那么将会面临严重的后果一传统企业正在丧失市场的领先地位,有的甚至面临倒闭的风险。
当时, Courtney Rissler是系统交付及销售技术高级总监,负责技术部门的大部分工作,包括店内系统和电商网站。她说:“2011年, Nordstrom的技术部门非常注重成本优化,很多技术工作都被外包出去了,公司每年计划发布一大批采用瀑布式开发的新版本。虽然能完成计划、预算和业务目标的97%随着公司开始追求效率优化而不仅是成本优化,以前的模式无法实现公未来5年的目标。
Courtney Kisser和 Nordstrom的技术管理团队需要决定从何处开始转型。他们并不想引发整个系统的巨变,而是想把重点放在非常具体的业务领域上,这样就可以边试边学。他们的目标是快速取得成功,使所有人都相信这些实践可以用于组织的其他凯域。但是,到底该如何转型呢？
最终,他们选择从三个领域入手:面向客户的移动端应用、店内餐厅系统和数字化资产。这几个领域都有未能完成的业务目标。因此,相关人员更有意愿尝试不同的工作方式。以下是前两个领域的转型故事。
Nordstrom的移动端应用有着坎坷的诞生经历。Courtney Kisser描述道:“客户对这个应用感到非常失望。自从它在苹果应用商店上线以来,我们收到了大量的负面评价。更糟糕的是,现有的架构和流程(即‘系统’)很难扩展,导致每年只能更新两次。”换句话说,对应用所做的任何更新都必须等待数月才能交付给客户。
他们的第一个目标,是提高发布速度或实现按需发布,从而拥有更强的选代能力和对客户反馈的响应能力。为此,他们专门组建了一个为移动端应用提供支持的产品团队,让这个团队能够立地开发、測试并向客户交付价值。通过这种方式,该团队不再需要依赖 Nordstrom内部的其他团队,也不再需要与它们协作。此外, Courtney Kissler和同事将一年一次的规划改为持续规划.这样一来,他们便能根据客户需求为移动端应用制作一份独立的优先级工作清单,从而避免由于同时支持多个产品而导致的优先级冲突。
第二年,他们把原先单独进行的测试工作纳入每个人的日常工作。每月交付的特性增加了一倍,同时缺陷减少了一半,转型初见成效。
Nordstrom选择的第二个转型领域是其 Cafe Bistro店内餐厅的支持系统。这个领域与移动端应用的价值流不同:移动端应用的业务需求是缩短交付周期和提高开发效率，而餐厅系统的业务需求是降低成本和提高质量。2013年, Nordstrom实施了11项“餐厅创新概念”,对系统做了一系列变更,多次对客户造成影响。令人不安的是,公司还计划在2014年实施44项创新概念,数量是前一年的4倍。
Courtney Rissler说道:“当时,一位业务高管建议通过把团队规模扩大两倍来处理这些新需求,但我认为不应该投入更多人力,当务之急是改善现有的工作方式通过找出问题并集中精力加以解决(如改善工作选取流程和部署流程),他们将代码部署时间缩短了60%，同时将生产环境的故障数量降低了60~90%。
这些成果使团队相信, DevOps的原则和实践适用于各种价值流。2014年, Courtney Kisser晋升为电子商务和店面系统技术副总裁。
2015年,当谈到帮助销售部门及面向客户的技术部门实现业务目标时,Courtney Kissler表示;“…我们需要提高整个技术价值流的数,而不仅是几个试点项目。于是,管理层设立了一个全局目标：将所有面向客户的服务的上线周期缩短20%。”
她继续说道:“这是一个巨大的挑战。我们当前的运作方式还有很多问题,譬如各团队天法统一测量流程和周购,指标也无法可祝化。因此,我们的第一个目标就是帮助所有团队测量周期使之可视化,并尝试缩短交付周期,然后不断迭代。”
Courtney Kisser总结道:“从整体上看,我们相信愿景可以通过一些手段实现,如价值流跌射、单件流、持续交付以及微服务。虽然仍在学习中,但我们确信团队正朝着正确的方向前进并且每一位团队成员都感受到了来自管理层的支持。”
本章将提供几个模型,你可以用它们复制 Nordstrom团队在选择价值流作为转型切入点时的思考过程。我们将从多个方面评估入选的价值流,包括是选择绿地项目还是棕地项目,以及是选择交互型系统还是记录型系统。我们还将权衡转型的风险和收益,并评估相关团队对转型的消极程度。
51绿地项目与棕地项目
软件服务或产品常被分为绿地项目和标地项目,这两个术语最初用于描述城市规划和建设项目。绿地项目是指在未开发的土地上建设的项目,而棕地项目则是指在以前用于工业生产的土地上建设的项目,这样的土地可能受到有毒物质或污染物的侵蚀。在城市的发展过程中,许多因素使得绿地项目比标地项目更容易实施一前者既不需要拆除建筑,也不需要清除有毒物质。
在技术领域,绿地项目是指全新的软件项目。这种项目通常还处在规划或实施的有机会构建全新的应用和基础设施,并没有太多限制。开展绿地软件项目相对更容易,在项目预算或团队已到位时更是如此。另外,因为是从零开始,所以对已有的代码库、流程和团队没有太多顾虑。
DevOps绿地项目通常是指一些试点项目,用于证明公有云或私有云方案的可行性,或者试采用自动化部署工具或相关工具等。2009年,National Instruments发布了 Hosted LabVIEW这便是一个 Devops绿地项目。National Instruments是一家具有30年历史的老牌企业,拥有5000
名员工,年营业额达10亿美元。为了使 Hosted LabVIEW快速上市,该公司组建了一个新的团队,并允许该团队在现有的IT流程之外运作,同时探索公有云的使用。最初的团队成员包括一名应用架构师、一名系统架构师、两名发人员、一名系统自动化开发人员、一名运维负责人和两名海外运维人员。通过应用DevOps实践，团队交付产品的周期比平常缩短了一半时间。
Devops棕地项目是指那些已经服务客户长达几年甚至几十年的产品或服务。这种项目通常背负大量的技术债务,譬如无自动化测试、运行在无人维护的平台上等。在 Nordstrom的案例中，店内餐厅系统和电子商务系统都是棕地项目。
虽然很多人认为 DevOps主要面向绿地项目,但成功应用 DevOps进行转型的棕地项目比比皆是。事实上,在2014年 DevOps企业峰会上分享的转型案例中,棕地项目所占的比例超过60%。在转型前,这些项目的产品或服务与客户需求存在巨大差异,而 DevOps转型为它们创造了巨大的业务价值。
实际上, Puppet Labs的《2015年DevOps现状报告》通过调查数据指出,应用的年龄并不是影响性能的主要因素;相反,性能取决于应用架构在当前(或重构后)是否具有可测试性和可部署性。
维护棕地项目的团队可能非常愿意尝试 DevOps,尤其在他们认为传统方法无法实现当前目标的情况下(特别是当优化已经迫在眉睫时)。
棕地项目在转型时可能会面临巨大的阻碍,特别是没有自动化测试,或者紧耦合架构导致团队无法独立开发、测试和部署。我们都会讨论如何解决这些问题
以下是两个成功转型的棕地项目案例。
口CSG国际:2013年,CSG国际的营收为747亿美元,员工数量超过3500,其计费服务涉及9万多名客服人员，面向5000多万客户提供视频、语音和数据计费服务,总交易次数超过60亿.,每月打印和郎寄的纸质账单超过7000张CSG国际最初的改进对象是其票据打印系统。票据打印是公司的一项主要业务,该系统涉及一个通过 COBOL开发的大型机应用和20个相关技术平台。作为转型的一部分,公司开始每天都在类生产环境中进行部署,并将发布频率提高了一倍,从每年2次增加到4次。通过这些措施,公司显著地提升了应用的可靠性,同时将代码部署时间从两周缩短为不到一天。
口Etsy:2009年,Etsy仅有35名员工,创造了8700万美元的年收入。但是,每当在节假日零售高峰期间,Etsy就需要吃力地处理蜂拥而至的订单。因此,公司开始彻底实施转型,并最终成为最杰出的DevOps公司之一,也为2015年的IPO成功奠定了基础。
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