课程信息

课程名称: 优秀的PMP项目经理做好这三件事情,往往会事半功倍!

公开班

开课时间:2020-09-08

课程介绍


PMP项目经理培训机构


优秀项目经理的工作千头万绪,要做的事情数不胜数,但关键要事只有三件:战略引领、团队领导、执行推动。


【提升战略思维,做好战略引领

作为项目经理,首先要解决的是工作中的方向问题,不能只顾埋头拉车,还要抬头看路。


因此,项目经理作为项目的领军人物,至少必须回答如下8个重要问题:

①项目的商业背景是什么?

②项目的目标是什么?

③项目的可交付成果是什么?

④项目的验收标准是什么?

⑤项目的里程碑节点是什么?

⑥项目的预算是多少?

⑦项目的主要风险是什么?

⑧项目的主要约束和假设条件是什么?

上述8个问题,其实就是项目的战略定位。在《项目管理知识体系指南》中,项目章程也就是项目任务书,是为战略定位服务的。


很多项目经理不重视项目章程,不懂得项目章程的目的与意义,在没有搞清项目章程内容的情况下,就一头扎进项目的计划与执行中,结果只能是苦劳一大把,而功劳却寥寥无几,最终领导与客户都不满意。


此外,项目章程不仅是项目的战略,同时也是公司对项目经理正式授权的标志,授权项目经理使用公司的资源,让项目经理出师有名,帮助项目经理提升法定权力和非职位权力两个方面的影响力。


签署项目章程的人是项目的发起人,项目发起人是项目经理最可靠的同盟军与支持者。有经验的项目经理总是懂得借用发起人的威望和影响力,去推动项目管理工作, 进而帮助自己扫除项目中的障碍。


在战术层面,项目目标如何分解?资源如何分配?项目计划如何转化为行动?项目风险如何管控?这就需要项目经理带领项目团队一起做好项目计划。


一个好的项目计划绝不是项目经理自己做出来的,而是项目团队一起做出来的。这样的项目计划才是一个好计划,一个可以执行的计划。项目团队一起做项目计划是最好的团队建设活动。


对于重要的项目,如世界500强企业的项目管理实践,总是把项目团队的核心成员集中起来,搞一个封闭的工作坊,一起制订项目计划。


在制订项目计划活动中,有三项活动最为关键:创建WBS工作分解结构;构建项目网络图,找到关键路径与关键活动;制订风险管理计划,识别项目主要风险,明确风险应对措施。


总之,优秀的项目经理,在战略层面,永远懂得项目章程的重要性;在战术层面,永远会与团队一起做好项目计划。


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【充分发挥领导力,做好团队领导与激励


绝大多数项目团队都是矩阵型组织。项目经理作为项目的负责人,其资源却来自各个专业职能部门和业务板块。项目经理是业务领导,而项目工程师归属于业务部门,绩效考核也在业务部门。


这种情况下,项目经理缺乏硬权力,没有绩效考核权。IT项目经理培训团队和激励团队成员,这对项目经理来说,将面临巨大的挑战。


项目经理要认清一个现实,自己没有多少硬权力,所以在工作中,简单粗暴地下命令、下计划、下指标,解决不了项目工期的问题,也解决不了项目的质量问题。


因此,项目经理要明白,命令只能解决口头上的服从,却不能让人们心服口服。命令解决不了激情的问题、活力的问题、积极性的问题、责任感的问题、创新的问题、团队士气的问题。


项目经理必须要用领导力的方式,领导团队、激发团队,给团队赋能。对于一个项目团队而言,既需要管理,也需要领导。如果一个项目团队,只有管理和管控,没有领导和激励,是行不通的。


反过来,如果一个项目团队,只有领导和激励,没有管理和管控,更是行不通的。优秀的项目经理,既是好的项目管理者,也是好的领导者。


大多数项目经理都抱怨自己没有权力,其实不是没有权力,而是没有意识到自己的权力,用好自己的权力。


美国社会心理学家约翰·弗伦奇和伯特伦·瑞文关于权力的五种来源,把它同项目管理相结合,做一些演化,归纳为项目经理的五种权力(见图1)。


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【做好执行推动的"金三角"素质与能力


项目的执行推动,需要项目经理做好三个方面的工作来构建自己的执行体系。用一个金三角来表示,可以描述为:左手领导力,右手项目管理,中间是绩效领导力。


其中,领导力是关于人的;PMP项目管理是关于事的;绩效管理则把人和事关联起来。执行推动需要做好这三个方面的协同与配合(见图2)。

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矩阵式项目团队的特点之一,是资源的使用方和评价方相分离。项目经理使用资源,但对项目的资源没有绩效的评价权。


项目工程师在客观上受到双重的领导:一是项目经理;二是其所在部门的经理。由于使用权与考核权的分离,导致项目工程师会更偏向于和听命于自己的部门经理。

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(1)同资源经理协商,争取一部分考核权,如30%的考核权。在项目团队成员进入项目组时,就明确地告诉他们,让绩效机制发挥作用。


即使没有考核权,项目经理也可以让团队成员知道,你会把他们在项目中的工作表现,以书面或邮件形式正式反馈给他的直接上级领导。


(2)选择人比培养人重要一万倍。在项目启动之初,项目经理就要有意识地选人,选正确的人、合适的人。


同资源经理进行资源谈判,提高项目的价值,搞好相关方的关系,要到自己想要的资源是项目经理在项目启动之初最重要的一项工作。


进一步说,如果项目中的某些团队成员确实表现不好,项目经理也应该保留一项最后的权力,退回不合适的人,重新选择合适的资源。

(3)加强过程管理,做好四项基础管理工作,即沟通、反馈、辅导与激励。优秀的项目经理,不仅是项目的管理者、项目团队的凝聚者,还应该是项目团队的教练。


当然,这对项目经理的要求比较高。项目经理如何提升自己的能力,做好三大自我转型,即从业务到管理、从管理到领导、从领导到战略的转型,才是项目绩效管理的真正挑战所在。


项目经理期望独占资源,而资源经理则期望资源能够最大限度地共享。这就要求项目经理做好项目团队的绩效管理,需要做好三项关键举措。


【结语

总之,优秀的项目经理要做好三件关键要事。一是战略引领,要做好项目启动与项目计划;二是团队领导,区分管理与领导,多一点激励,少一点管控,多用软权力,少用硬权力;三是做好执行推动,运用绩效管理机制,帮助项目团队达成项目绩效目标。


项目管理难的不是事,而是人。项目经理只有提升自身的素质与能力,抓大放小,做好项目管理中的三件要事,才能成为优秀的项目经理。


编辑:青蓝咨询

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